从“鸟笼效应”中反思企业管理的方法

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从“鸟笼效应”中反思企业管理的方法

  鸟笼效应是一个著名的心理现象,其发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。1907年,詹姆斯从哈佛大学退休,同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天,两人打赌。詹姆斯说:“我一定会让你不久就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然:“我不信!因为我从来就没有想过要养一只鸟。”没过几天,恰逢卡尔森生日,詹姆斯送上了礼物:—只精致的鸟笼。卡尔森笑了:“我只当它是一件漂亮的工艺品。你就别费劲了。”从此以后,只要客人来访,看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼,他们几乎都会无一例外地问:“教授,你养的鸟什么时候死了?”卡尔森只好一次次地向客人解释:“我从来就没有养过鸟。”然而,这种回答每每换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。无奈之下,卡尔森教授只好买了一只鸟,詹姆斯的“鸟笼效应”奏效了。

  当事人双方打赌的结果已经不重要了,这个略带戏剧性的故事,引起了我在企业管理方面的联想和思考,并得出了以下三点体会:

  一、理解人性

  虽然鸟笼和养鸟之间有关联关系,但是两者并不具备必然的联系。而故事中,看到鸟笼,众多客人都会问卡尔森教授养鸟的事情,客人们的这种惯性思维方式,反映的是人性的一种弱点。然而,笔者在此并不想讨论人性的优点或是弱点,而只是想说明人性是客观存在的。作为企业的管理者,绝对有必要深刻理解人性、并且在工作上因势利导。

  有些企业的各项政策很难贯彻下去,虽然它们有比较齐全的管理制度和SOP(标准操作流程);还有些企业的各个部门之间配合比较协调,各个部门内部团结一致,大家精诚合作,虽然这些企业的规模像大象,但是这些大象居然也跳出了美丽的舞蹈!这样的情形屡见不鲜,是不是很奇怪呢?——其实一点也不奇怪,企业的任何目标都要靠人去实现,而“人”并非是完全理性的,他也有感性的时候、也会体现出一定的主观性。所谓“世事洞明皆学问,人情练达即文章”,任何一个人,如果要想与家人、朋友、同学、同事、客户很好的沟通,对人性的理解都是一门必修课,对于一个企业管理者来说,更是如此!21世纪以来,管理越来越扁平化,依靠组织职位和权力的这种传统领导方式,已经渐渐不能适应现代企业发展的要求了。今天的企业管理者,要想做好对下属的组织、协调、激励、控制等工作,最好拥有一定的软实力。而要想具备软实力,除了一定的管理能力、专业能力和个人魅力之外,一个基本条件就是要对下属的个性和特点有充分的理解。这让我想起了HP前中国区总裁孙振耀的故事,他在清华大学演讲时,提起他在HP做销售时遭遇了失败,然后他的上司就说:“他(客户)是不喜欢你的产品还是不喜欢你这个人?”真是一语中的!销售领域有一句流行语,“销售的是人而不是产品”,这句话确实有一定的道理,在与客户建立彼此信任的人际关系之后,客户购买我们产品的可能性无疑会大大增加;否则,如果客户都没有认可我们,那他购买我们产品的可能性会有多少呢?

  越是高层的领导,他对人性的领悟越深刻、他的个人魅力也越高。这是笔者在之前的咨询工作中,与众多企业中高层管理者、决策者、创始人(或叫企业家)沟通和交流之后,得到的感触。笔者认为:许多企业家之所以成功,可能有一个相当重要的原因,就在于他们是成熟的智者,对人性的领悟达到了一定的境界;反之,一个企业家,如果对人性、人际关系、人情世故的理解不够,那他是很难去领导好一家企业的。

  二、重新审视组织结构

  故事中,本来卡尔森教授不必要去养鸟,然而,就是因为鸟笼的存在,最终他养了鸟。这让我想起国内的一些企业,它们的个别部门是成本中心、而且对企业的销售额和利润贡献不大,但是因为这些部门的存在,企业也要费时、费力、费材的去招聘和安置相关人员。

  比如,改制前的国有企业,由于以前计划经济模式的影响,其内部有些部门会严重影响对客户的服务;再比如,许多民营企业一度凭借其小巧的规模、灵活的市场反应能力、令行禁止的执行能力获得了快速的成长,然而,到了一定规模之后,它们好像遇到了天花板,发展受到极大限制。

  那么,如何解决这些问题呢?对那些尚未改制的国有企业而言,必须重新审视计划经济时代遗留的组织结构,做到政企分开,并严格以客户和市场为导向,来制定组织结构;对民营企业而言,在不同发展时期,企业的战略、方针、政策都会发生变化,可能有些部门已经不再适合公司发展的需要,有些事关重大的职能,也并没有在现有组织结构上体现出来,于是,组织结构要做相应的变革,许多部门和岗位也要随之调整。

  需要强调的是,由于组织结构调整的涉及面太广,因此,事前、事中、事后都要引起企业的高度重视,比如对员工做好充分的沟通、教育、培训工作,保持新旧组织结构之间有一定的过渡性和连续性,留出较长的调整时间,等等。否则,可能会出现“欲速则不达”的现象。

  三、以岗定人为主、以人定岗为辅

  在明确了企业的组织结构后,还有一项重要的工作是定岗定编。在这个问题上,有些企业比较盲目、仓促、随意,并未经过深思熟虑,结果往往是“决策拍脑袋、表态拍胸脯、事后拍屁股”。孙子兵法有云:“多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”对于岗位设置这一重大问题,我们应该在企业战略的基础上,科学、系统、统筹的作规划。

  以事定人、以岗定人,是企业定岗定编的基本原则。企业应在岗位配置和人数设置方面做好年度计划,并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既要保证有充足的人力资源去完成相关职能工作,又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。

  以人定岗,是特殊情况下的权变之策。比如,某些国有企业或政府事业单位,要为部分弱势群体安排工作,于是它们就会单独设置一些部门或职位;再比如,美国的GE(通用电气)公司曾经发生一件事情,有两位高级经理竞争某事业部的总经理职位。由于他们俩都表现良好、业绩突出,是十分难得的管理人才,GE决策层经过了反复比较和权衡之后,最终提升了其中一位作总经理,同时,为了防止另外一位辞职,GE决策层特意为他新成立了一个部门,邀请他担任该部门的总经理。正是通过这种特别的以人定岗方式,GE成功的留住了核心人才。

  理解人性的重要性、重新审视组织结构的必要性、定岗定编的科学性,这就是鸟笼效应给我的全部启示。

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